核心导读：
1、何为吾食初生鲜菜市？
2、从国际贸易到自有品牌爆发新零售之路？
3、供应链高度细分是趋势？
9月初，元初食品新业态“
吾食初生鲜菜市
”亮相厦门，并在随后不到半个月时间内，陆续开设共
九家新店
。截至目前，元初食品在
厦门、深圳、大连、泉州
等地共有线下门店
147家
，在加拿大温哥华也设有6家门店。而元初旗下诸如“
吾食初
”、“
元初到家
”等其他业务也在厦门等地设有近
四十家线下门店
。
从进出口贸易到线上线下零售，几十年来元初围绕供应链的一系列发展令不少从业者对其颇为关注。在零售行业内，元初食品在
连锁超市、前置仓、便利店
等业态均有布局但发展势头各异，再结合此次的生鲜菜市，有业内人士直接表示，元初食品如今的大胆试水，一方面离不开业内同仁对市场的共同营造，另一方面也能为着力于积极探索线下门店新业态的诸多从业者深度试探市场，给行业带来新启发。
01 吾食初生鲜菜市
9月9日，吾食初生鲜菜市的首家门店在
厦门湖里区海天路
正式开门营业，而这家面积
300余平
、SKU
3000
左右的新店在开业当天成交订单数达到
5400单
，业绩可观。根据店内情况来看，生鲜菜市的店面设置沿用了元初食品的一贯风格，通过独有的简洁招牌将店面划分为
豆腐菇菌、南北面食、本港海鲜、鲜切牛肉、草本热卤
等不同柜台分布呈环形分布在四周，门店最中心部分则属于各类水果的陈列摊位。
此外，吾食初菜市的
线上下单小程序
也同步上线在微信平台。令人比较意外的是，或许是由于“好货推荐”板块的空白，其首页在一众同类平台的小程序中显得格外简洁，且除了必买推荐外，吾食初菜市也并未在首页设置任何通过折扣等手段拉新的优惠活动。而在商品分类页面中，设置在靠前处的则是一系列关于元初自有品牌商品的“优选活动”，价格相对来说也较为优惠。
业内人士认为，元初食品多年来依靠自身的供应链体系打造了众多自有品牌，这也使得围绕元初食品这一主品牌的
元初食品零售商超、吾食初便利店、元初到家
等业态在C端都拥有着粘度够高且较为固定的用户群体。但具体到菜市这一新业态，其面对的消费者群体相当广泛，而这类消费者往往在价格方面更敏感，且对蔬菜等产品的品牌要求较低，因此自有品牌的杀伤力便相对有限，这也使得对产品价格和质量的平衡要求也更高。
而且值得注意的是，无论是线下吾食初生鲜菜市从门店外部的logo设计到内部的招牌布置都遵循着统一的
简洁风格
，特色鲜明，这与近年来各类线下门店为打造同平台矩阵而进行的特色化设计思路不谋而合。但在调研过程中发现，经过特色化改造后的门店往往会在部分消费者心里形成门槛，即顾客容易在有过一次愉快或不愉快的消费体验后，对同矩阵的其他门店产生刻板印象。
这对线下连锁门店的发展可谓是双刃剑，若顾客认为购物愉快，大概率会自发的向身边亲朋推荐该店，达到辐射宣传的效果；而一旦顾客觉得购物遇到问题，则负面宣传也将是连锁性的，而且这往往比正面宣传的效力更大，性质也更为严重，大大降低了这类门店的容错率。这就使得企业对旗下各品牌及各业态门店的发展方向构思要更具针对性且更为明确，
从选址到供应链管理都要更加精细化
。
除此之外，从地图上来看，目前元初食品在此细分业态的
九处门店均在厦门
，甚至其中有七家都集中在相邻的
湖里区与思明区
内。根据元初食品门店在厦门的分布状况来看，两者有
相当一部分辐射范围处于重叠状态
。这样一来对供应链的压力不会有太大的增加，另一方面也可利用周围消费者对“吾食初”这一品牌已较为熟知的状况保证生鲜菜市的受众基础。不过吾食初生鲜菜市迟早要舒适区，而不够熟悉 “吾食初”的消费者对其品牌的认可度则有待检验了。
02 自有品牌爆发
作为元初食品最早的雏形，厦门天酬进出口有限公司早在2001年便已成立，彼时其主营项目为食品出口业务。而在此期间，天酬通过与国际厂商的合作熟悉了各国对于食品安全的硬性标准，甚至在产品采购各渠道以及产品开发各环节中逐步深度参与，并搭建起触及
北美、澳洲、欧洲及亚洲数国
的庞大供应链体系，这也为日后元初食品进入零售渠道奠定了坚实基础。
天酬早在2005年便创立了其首个自有品牌“
Sungiven 元初
”，并将其产品远销北美，获得初次成功。到2011年元初食品正式成立时，其前身已经创立了三个有国际知名度的自有品牌。而这时元初食品的零售之路才刚刚开始。据悉，目前元初的社区门店数量已达
140家
，并另有
27家
便利店和
6处
前置仓，每日客流超过
6万人
。
随着近年来我国经济发展，中高收入水平人群稳步增加，这也意味着对品质追求优于价格的人群已不再是小众群体，相关市场也逐渐庞大起来。而且这部分人群生活节奏普遍较快，加之国民健康意识崛起，相当一部分消费者对快速获得高品质商品有着强烈需求。中国连锁经营协会数据显示，
2019年我国百强零售企业中自有品牌平均占比仅为4.1%，而在20201年，我国自有品牌市场整体涨幅高达
22.7%
，与之相对的是，同期快消品市场涨幅仅为
1.8%
。
此外，从行业角度来看，随着零售行业高速发展而一同崛起的供应链体系也有了相应要求的能力满足市场，这为自有品牌的爆发提供了客观条件。根据达曼国际联合凯度消费者指数研究发布的报告，目前国内近
90%
的消费者对各类自有品牌都保有极大的好奇心并愿意尝试，而其中半数消费者都尚未接触到相关产品，这无疑是个巨大的空白市场。
而业内人士也表示，目前国内相当一部分自有品牌都带有明显的局限性，且其与消费者的关系，大部分都尚停留在仅对入店后消费者具有一定吸引力，而未发展到能吸引原本并无入店意愿的消费者，对门店自身品牌的依赖性较强。此外根据目前国内市场来看，要想配合并利用好自有品牌，首先需在数据化方面结合各类线上支付工具牢牢把握住线下顾客，将其线上化并转为
私域流量
便于进一步运营。
其次按照供应链的细分原理针对不同地区门店在产品品类、产品结构及消费场景方面做出相对调整，并通过线上数据对供应链不断调整优化，两者相辅相成。最后则需对自有品牌树立清晰定位，并强化其在顾客群体中的整体认知形象，做到从供应链到C端全流程、从便利店到连锁超市多业态以及从线上到线下全方位的场景覆盖、引流留客和采购销闭环。当然，这一过程涉及到供应链及产品开发等众多耗时耗力且资金要求奇高的环节，这也意味着各企业必需谨慎取舍，量力而行。
03 供应链高度细分趋势
此外，也有业内人士认为，供应链打造需要的不仅是完整架构体系及庞大布局，现有业态决定了各企业对
目标顾客分层把控并精细管理
，也决定了供应链要朝着
高度细分方向进化发展
。最基础的分层管理较为粗放，根据一二线城市、三四线城市或区县乡村即可快速分类，同时针对各地区主力消费群体痛点，初步确定价格、质量、便利度或品牌等各项指标侧重情况。
而稍进一步的分层，则是从
地理条件及区域情况
角度来进行，如有农耕区存在的城市区域，蔬菜产品的选品及定价则需差别考虑，对其刚需产品则可进行有针对性投放；此外，对于不同口味喜好的地区在调味料、风味食品、特色产品等的综合考量也要更加深入；以及根据
不同区域工业农业发展特色
量身制定产品链条等这些都是对物流及供应链的更高要求。但业内目前似乎尚未有一整套完整方案来对行业升级做出指导，大家仍处于摸索中。
元初在自有品牌方面也相应有着长足发展，而自有品牌想要进一步提高知名度也会对供应链形成反馈，最理想的状态则是在不同细分领域中均可开发出具代表性的自有品牌。但在另一方面，产品过于细分导致单个店内所需陈列产品的SKU骤增，这对相当一部分小面积小空间小型业态要求颇高。
